Por Rafael Mery *
Hace unos días conversaba con una gerente legal de una importante compañía chilena y me contaba cómo veía el cambio de las gerencias legales en los últimos años. Trataba de persuadirme de que la industria legal estaba inmersa en un proceso de innovación y que las gerencias legales habían dejado de ser sólo el apoyo jurídico de las compañías para transformarse en equipos complejos que participaban de todo el quehacer del negocio, por lo que ya no bastaba con saber derecho, sino que hoy era necesario contar con herramientas para las cuales los abogados y abogadas no habían sido entrenados en sus facultades de derecho. Me hablaba de legal project management, legal operations, legal design, inteligencia artificial, automatización y un sinnúmero de conceptos que solemos escuchar a “disruptores”, “innovadores” y “visionarios” del sector legal.
Aunque fue una conversación estimulante, no cambió mi idea acerca de la escasa innovación en el sector legal y del convencimiento que las cosas -aunque en un ambiente mucho más tecnologizado- siguen siendo más o menos igual.
Aunque algunos crean que estamos viviendo un momento excepcional y que las gerencias legales nunca habían tenido un rol tan relevante como el que están teniendo hoy en la industria legal, bastaría echar una mirada a lo que pasaba a principios del siglo XX. Por esos años, cuando las firmas de abogados no habían logrado consolidarse aún, los abogados in-house formaban parte de la elite jurídica que dominaba la asesoría empresarial.
Eran estos abogados in-house, y no las firmas de abogados, los que gozaban de mayor reputación al interior de la profesión. Además, se trataba de verdaderos empresarios, cuya asesoría iba más allá de lo propiamente jurídico -lo mismo que me trataba de hacer ver la gerente legal con la que conversaba respecto del “nuevo” rol de los abogados in-house.
Por esos años -primeras décadas del siglo XX- los abogados in-house desempeñaban un papel fundamental en la búsqueda de financiamiento para las compañías y participaban de todas las decisiones empresariales, llegando incluso, muchos de ellos, a ocupar cargos gerenciales e incluso pasar a ser accionistas o dueños de las mismas.
En una segunda etapa, los abogados in-house perdieron terreno, y fueron las firmas de abogados las que comenzaron a ocupar el espacio en la asesoría a las compañías. Entre los años 40 y 70 del pasado siglo XX, se desarrollaron nuevos campos de conocimiento en áreas de gestión empresarial que llevó a una profesionalización del management que desplazó a los abogados in-house de la gestión de las compañías. Cabría recordar que entre 1942 y 1946 Peter Drucker desarrolla el concepto de “Corporación” que se utiliza hasta la actualidad para interpretar y gestionar la empresa moderna, y en los años 50 surgen los primeros MRPs (Manufacturing Resources Planning) para la planificación de recursos de manufactura y los primeros ERPs (Enterprice Resource Planning) que constituyen la base de los sistemas integrados de gestión que se usan en la administración de los negocios hasta la actualidad.
Así fue como el abogado in-house, ignorante de los nuevos conceptos empresariales, ya no encajaba con el estilo de gestión emergente, y quedó relegado a ser un asesor secundario en cuestiones legales limitadas y rutinarias. Y las empresas encontraron un nuevo aliado: las firmas de abogados, las que hicieron de la asesoría empresarial su principal fuente de ingresos, transformándose en un “one-stop shop” para las compañías. Eran años donde el prestigio para los nuevos abogados se alcanzaba únicamente al interior de las firmas legales y los abogados in-house eran mirados como una clase inferior.
Pero la historia volvería a dar un giro. A fines del siglo XX, el crecimiento, la burocratización y la mayor regulación de la actividad empresarial abrieron la puerta al resurgimiento de los abogados in-house.
Las mayores necesidades legales de las empresas exigían cada vez más una atención rápida y proactiva, en lugar de la clásica forma reactiva de los abogados para con las necesidades de sus clientes. Esto, sumado a la necesidad de bajar los costos de las asesorías legales externas, llevó a las compañías a entender que las firmas legales no podían proporcionar de forma eficaz y eficiente toda la gama de servicios legales que necesitaban. Era necesario internalizar el trabajo legal y los equipos in-house comenzaron a crecer.
Rápidamente el trabajo in-house comenzó a atraer a socios o asociados (y asociadas) insatisfechos con la cultura de las firmas legales, dejando atrás el prejuicio de ser una clase inferior dentro de la abogacía de elite.
Ya entrado el siglo XXI, los abogados in-house estaban de vuelta y este regreso transformó y, más exactamente, restauró el estatus y el prestigio de los abogados in-house como miembros de la élite jurídica corporativa. Desde la década de 2000, los departamentos legales internos han crecido, se han profesionalizado y han debido adecuarse a las nuevas exigencias del mundo empresarial.
Los abogados in-house se han visto obligados a innovar para no ser desplazados por el management como les sucedió en la segunda mitad del siglo XX. No se trata de abogados y abogadas que traían un chip distinto al de sus colegas. Siguen siendo abogados, por lo que su aversión al riesgo y apego a la seguridad jurídica es la misma que la de sus colegas de las firmas legales. No son innovadores ni emprendedores, pero son profesionales que trabajan en un ambiente más dinámico que el de las firmas legales.
En el siglo XXI, la creación de valor empresarial está siendo impulsada por una mezcla de modelos de negocio físicos y digitales centradas en el cliente. Aunque la idea del crecimiento en las empresas sigue siendo la misma, hoy buscan aumentar su eficiencia operacional mediante la automatización de procesos, digitalizándolos con una reingeniería de tecnología y orientación al cliente.
De allí que los abogados in-house se han visto obligados a subirse al carro de la transformación digital, obligándolos a incorporar herramientas de medición y análisis de la experiencia de sus clientes internos; han debido automatizar procesos e incorporar metodologías Agile, Lean o de Design Thinking.
Es imposible desconocer que las cosas han cambiado, que el trabajo legal hoy es más complejo y que los departamentos legales internos no se limitan a la asesoría legal tradicional, sino que hoy son parte del negocio y los asuntos en los cuales participan son cada vez más.
Pero como nos muestra la historia, todavía no vemos una innovación disruptiva en el sector legal, ni afuera ni adentro de las empresas. Solo se observan mejoras incrementales que ayudan al trabajo de los abogados y que les permiten aportar valor a las compañías y hacerlo más evidente.
Seguramente el entusiasmo que le produce a la gerente legal con la que conversaba su nuevo proyecto de legal design o la contratación de un nuevo software que le permitirá automatizar procesos, ahorrar costos y ser más eficiente, no le permiten ver lo que hay detrás de ello: más que innovación, es la necesidad de no ser -nuevamente- desplazados por el management, las firmas legales o los proveedores alternativos de servicios legales que vienen anunciando desde hace años que se “comerán” la industria legal, cosa que hasta ahora -para consuelo de la gerente legal- no ha sucedido.
Al final del día, y al recordar esa estimulante conversación, seguí pensando más o menos lo mismo: el gran motor de la innovación legal no son los abogados ni las abogadas, por muy millennials que sean. Son los clientes los que impulsan la innovación, sea que ellos estén al interior de las compañías de las que son parte los abogados in-house o estén fuera y les exijan más a sus asesores externos.
* Rafael Mery es Director para LATAM en Mirada 360º ; Profesor de Derecho & Economía.
