Cada vez que hablamos de Compliance se repite una y otra vez la misma interrogante ¿sirve la sola implementación de un modelo de prevención de delitos para, efectivamente, prevenir ilícitos en la compañía?
Por: Rebeca Zamora P. y Vanessa Vergara C. *
Cada vez que hablamos de Compliance se repite una y otra vez la misma interrogante ¿sirve la sola implementación de un modelo de prevención de delitos para, efectivamente, prevenir ilícitos en la compañía? La práctica demuestra que no y es por eso por lo que el compliance va más allá. Es teniendo en cuenta ello y buscando respuestas a de qué manera se puede lograr un modelo efectivo de prevención de delitos es que corrientes como la del Behavioral Compliance surgen con fuerza.
El Behavioral Compliance puede ser definido como la forma de incluir la ética y el análisis del comportamiento humano en la transformación cultural corporativa, con miras a lograr una efectiva prevención de ilícitos o comportamientos poco éticos.
¿Por qué se producen mayores comportamientos poco éticos en compañías que establecen metas muy altas? O, ¿por qué parece ser más cómodo mentir cunado tal mentira podría “técnicamente” ser verdad, siempre que la miremos desde “cierto” punto de vista? O ¿por qué es más fácil y normal saltarse una fila si vemos que todos se la están saltando también? ¿Por qué ser íntegro hoy parece ser “tonto” y en realidad es más atractivo el que es “vivo”, aunque haga trampa?
Hace ya varios años y en lo que ahora cada vez se vuelve más tendencia, estas interrogantes fueron planteadas por psicólogos, sociólogos y abogados al comenzar su estudio sobre el comportamiento humano y, en específico, sobre cómo podría aplicarse tal análisis al momento de prevenir el “white-collar crime”. Ante esto, diversos académicos señalan que la manera más adecuada de elaborar un programa de compliance que busque prevenir tales ilícitos, sería teniendo siempre en consideración quién es más probable que actúe de forma poco ética y en qué momento[mfn]Langevoort, Donal C., Behavioral Ethics, Behavioral Compliance, Georgetown University Law Center, 2015, pág. 1. Pueden verse numerosos estudios y conferencias de Dan Ariely.[/mfn]. Así, el Behavioral Compliance busca predecir el comportamiento humano con el fin de dar respuesta a tal interrogante.
A través de diversas investigaciones se ha llegado a interesantes conclusiones, como, por ejemplo, que las personas tienden a pensarse a ellas mismas como personas éticas y, en tal contexto, ellas querrán, en principio, actuar bien y, de hacer trampas, comenzarán haciéndola de a poco, de manera de justificar fácilmente su actuar poco ético. Así, un trabajador podría comenzar sustrayendo especies como lápices o destacadores de la oficina afirmando que “están pensados para realizar mis labores” y, a medida que tal trabajador vaya pasando sobre la línea ética sólo un poco, la línea ética se irá, a su vez, moviendo cada vez un poco más de forma que el siguiente actuar poco ético se encuentre cada vez más alejado de la “baseline”[mfn]Ibid., pág. 8. En profundidad: Welsh, David, Ordóñez, Lisa, Snyder, Diedre y Christian, Michael, The slippery slope: a self-regulatory examination of the cumulative effect of minor ethical transgressions, Journal of Applied Psychology, 100, 114-27.[/mfn]. Y, es que justamente, uno de los principales problemas que tiene la corrupción es el alto nivel de transgresión cotidiana normalizada y que nos lleva a pensar que ser corrupto es un problema de los otros que jamás está en nosotros.
De esta forma, el Behavioral Compliance pretende abstraerse del pensamiento básico que busca solo implementar procedimientos, reglas y controles de manera genérica, sin tener en consideración que, para efectivamente prevenir un actuar poco ético en la compañía, se debe tener en consideración que todos los trabajadores son humanos y, como tales, toman decisiones a nivel subconsciente y, por tanto, con sesgos o inclusive, mucha irracionalidad.
Respecto a estos sesgos, el Behavioral Compliance los define como aquellos que se forman en nuestro inconsciente, los cuales se han construido a partir de nuestra experiencia de vida, de la forma en que interpretamos la realidad y, en general, absorbiendo todo lo que nos rodea. Así, si en una compañía existe una cultura poco ética, en que no se sanciona a quien incumple las normativas internas, a pesar de que exista un programa de prevención de delitos debidamente implementado y comunicado a los trabajadores, lo que se interiorizará y quedará en el inconsciente de los trabajadores será la existencia de un ambiente poco ético[mfn]Haugh, Todd, Nudging Corporate Compliance, American Business Law Journal, Volume 54, Issue 4, 683-741, Winter 2017.[/mfn].
Ante todo, este escenario surge entonces la duda, ¿cómo se puede implementar un modelo efectivo de compliance, tomando en consideración el comportamiento (behavior) de las personas?
Para aplicar un Behavioral Compliance será fundamental la labor que lleven adelante los altos mandos de la compañía y el compliance officer. Este último en cuanto será quien deberá encargarse de elaborar una matriz de riesgos teniendo en consideración la forma en que los individuos toman sus decisiones, además de implementar apropiados nudges (“pequeños empujones” o mensajes destinados a influir en la conducta de los individuos, por ejemplo, a través de la implementación de textos recordatorios de la importancia de un actuar ético que permita generar un acatamiento a niveles subconscientes o premios a quienes realizan destacadamente lo correcto). De allí que cada vez tengan más aplicación el uso de técnicas de aprendizaje y sensibilización como juegos, gamificación y hasta oráculos de integridad ante desafiantes públicos cuya atención hoy se logra con un muy mayor esfuerzo.
Por su parte, será labor de los altos mandos de la compañía fomentar un clima laboral en el que se respeten valores éticos. Por ejemplo, si un trabajador ha cometido una infracción a los códigos morales de la compañía, este sea debidamente sancionado y por igual, como ocurriría con cualquier otro, dándole así legitimidad al sistema de compliance.
Si la compañía es una forma de asociación humana, entonces debemos aceptar que trabajamos con buenos y malos elementos: los buenos son premiados, destacados y mandatados para influir en los demás; los que no son buenos, son readecuados, poniendo fin inmediato a conductas viciosas hasta lograr su orientación a la buena práctica. Cuando ello ya no sea posible, tendremos que entender que el individuo no es apto para dicho programa, ni puede avenirse a la cultura corporativa, pese a cualquier esfuerzo.
Así, al momento de implementar un modelo de compliance basado en el behavior, será fundamental comprender el comportamiento humano existente en la Compañía y ocupar tal análisis para llevar adelante la transformación cultural ética que se requiere si queremos un programa de cumplimiento “honesto” y eficaz. En ese sentido, existen distintos tipos de evaluaciones, actividades, juegos y “experimentos” que nos pueden entregar métricas y parámetros que luego justifiquen otras formas de intervención, pero mucho más personalizadas y enfocadas en soluciones concretas.
El Behavioral Compliance, más que traer un cambio de paradigma, profundiza lo que siempre ha debido ser el programa de cumplimiento: un mecanismo de desarrollo ético cultural donde los individuos, mediante elementos normativos, comunicacionales, de ejecución y control, modelan sus conductas hacia los valores y visión que son propios de la misma compañía.
Rebeca Zamora P.* Abogada, Universidad de Chile y Máster en Política Criminal. Es docente de la Universidad Central en la cátedra de Derecho Penal y enseñanza Clínica del Derecho. Directora del Diplomado de Compliance e Integridad Corporativa de la Universidad Andrés Bello. Actualmente es Socia de HD Compliance y HD Systems para la certificación de programas de cumplimiento.
Vanessa Vergara C. *Abogada Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Asociada Jr. de HD Compliance.
